Wie van u heeft het interview met Yuval Noah Harari in het VPRO programma Wintergasten (27 december 2021) gezien? In die aflevering neemt Yuval de kijker mee in een realiteit die mede bepaald wordt door verhalen die we elkaar vertellen. Dat gebeurt op vele terreinen, maar bij de energietransitie komt dat in een stroomversnelling. Wat is dan precies de boodschap?

In mijn vorige bijdrage voor Oprecht (Goed Bestuur &Toezicht 4-2021) duidde ik de wijzigingen die de Wet toetreding zorgaanbieders (Wtza) en de Aanpassingswet toetreding zorgaanbieders (AWtza) met ingang van 1 januari 2022 met zich meebrachten. De Wtza wijzigt onder meer de positie van de interne toezichthouder. Mede vanwege deze wetswijziging, de inwerkingtreding van de wet bestuur en toezicht rechtspersonen (Wtbr) en de uitkomst van de evaluatie van de Governancecode Zorg 2017, is de Governancecode Zorg met ingang van 1 januari 2022 gewijzigd.

Met de Wet bestuur toezicht Rechtspersonen (WBTR) kwam een einde aan de grote inrichtingsvrijheid die verenigingen en stichtingen jarenlang genoten. Tegelijkertijd betekent het de start van heldere wettelijke kaders, waarmee zij de governance verder kunnen professionaliseren. De invoering van de WBTR wordt door velen helaas vooral gezien als een nieuwe compliance verplichting. Het is echter ook een mooi, natuurlijk moment om de effectiviteit van de governance tegen het licht te houden. Sluit die nog aan bij het doel en de strategie van de organisatie? Kim Grinwis en Maarten Hendriks analyseren de dwingende en gewenste governance veranderingen die de invoering van de WBTR met zich meebrengt ten aanzien van de inrichting van bestuur en toezicht.

De Commissie Halsema drong met haar rapport Een lastig gesprek (2013) bij de Tweede Kamer aan op een verscherping van het juridisch kader van het bestuur en met name van het toezicht in de semipublieke sector. Acht jaar later, op 1 juli 2021, trad de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR) in werking. Wat is de betekenis achter de diverse wetteksten? Joost Kramer en Thies de Kroon geven een overzicht van de ontwikkelingen in het afgelopen jaar en belichten ook de eerste geluiden en ervaringen uit de praktijk.

Na Unilever vertrekt ook het hoofdkantoor van Shell naar het Verenigd Koninkrijk. Hoe erg is het dat multinationals Nederland de rug toekeren? Een overwinning op het neoliberalisme, een bevestiging van het allengs krimpende Nederland of een triomf van roerige beleggers?

Het aannemen van een bestuurder is een van de belangrijkste taken van een raad van toezicht in de zorg. Van de nieuwe bestuurder wordt immers een topprestatie verwacht: die moet een teamspeler zijn, kunnen consolideren, innoveren, inspireren en coachend leiderschap vertonen. Door de Wet Normering Topinkomens 1 en 2 neemt de instroom toe van bestuurders die niet eerder in de zorg werkzaam waren en geen bestuurlijke ervaring hebben. Rvt’s blijken hun werkgeversrol op uiteenlopende manieren in te vullen. Maatwerk dus, zou je denken. Maar wordt dat ook zo ervaren door de bestuurders in spe? Christel Deckers onderzocht de invloed van al die factoren op een succesvol selectieproces, en de relatie tussen rvt en nieuwe bestuurder in het eerste jaar.

10 januari 2022, een bijzondere dag. Voor het eerst staat er op het bordes bij de koning een minister voor Klimaat en Energie tussen de zojuist ingezworen ploeg bewindslieden. In het weekend ervoor kopte De Correspondent1 boven een artikel: ‘Het ministerschap is geen werkervaringsplek. Heeft Rutte IV genoeg kennis en karakter in huis?’ Centraal daarin stond de vraag: wat maakt een minister en een staatssecretaris in deze crisistijd geschikt? Het antwoord werd deels gezocht in inhoudelijke kennis van het onderwerp, deels in de politiek/bestuurlijke kennis die deze persoon meebrengt. Maar wat als het antwoord schuilt in een heel andere dimensie, namelijk in het volhardend handelen naar je overtuiging om de wereld daadwerkelijk te veranderen?

Commissarissen en bestuurders lijken zich er over het algemeen niet van bewust hoe ambigue de term governance feitelijk is. En dat er twee complementaire maar tegenstrijdige zienswijzen of paradigma’s zijn met betrekking tot governance: het agency paradigma en het stewardship paradigma. Beide zijn nodig om tot hoogwaardige besluitvorming te komen. Wanneer er sprake is van een conflict in de boardroom, heeft dit echter vaak te maken met het verschil in de onderliggende paradigma’s. Marilieke Engbers bespreekt welke conflicten kunnen ontstaan – en hoe je deze botsingen tussen commissarissen en bestuurders kunt voorkomen.

Voor de als tussenholding vormgegeven structuurvennootschap gelden in Nederland specifieke afspraken over goed ondernemingsbestuur en het toezicht daarop. In de studie Polderen op een Wereldtoneel is onderzoek gedaan naar de mate waarin dit toezicht voldoet aan de diverse gedragscodes van goed bestuur en toezicht. In dit essay gaan Ludwig Hoeksema en Jaap Westenburg dieper in op de wijze waarop deze commissarissen invloed kunnen uitoefenen op hun speelruimte en daarmee op het vergroten van substantieel toezicht.

Hoe Inge Brakman toezichthouder werd? Ze rolde erin. Haar functie als voorzitter bij het Commissariaat van de Media, de externe toezichthouder op de publieke omroepen, bleek daarbij een goede opstap. Deze positie was een combinatie van bestuur (de werkorga- nisatie telde destijds zestig mensen) en toezicht op de scheiding tussen redactie en commercie van de publie- ke omroepen en op de financiën van de omroepen. Haar eerste rollen als intern toezichthouder vervulde ze bij het bestuur van De Baak en als lid van de rvt van de UvA. Er zouden er nog vele volgen.